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Le
Savoir. Pourquoi et pourquoi maintenant ?
Voici un article
qui explique bien à quoi peut bien servir l'implantation du système
Humaprise dans une entreprise.
Le Savoir. Pourquoi
et pourquoi maintenant ?
Voici une idée
qui ne prête pas à controverse et que vous avez déjà
dû entendre : « L'avantage compétitif d'une entreprise
dépend de son savoir plus que de tout autre
chose », ou, pour être légèrement plus précis,
« de ce qu'elle sait - de la
manière dont elle utilise ses connaissances - et de la rapidité
avec laquelle elle peut
apprendre quelque chose de nouveau. »
Réfléchissez-y
un instant. Les innovations sont le résultat de la connaissance
par
un groupe d'un marché non-exploité ou de nouvelles possibilités
techniques;
l'efficacité d'une opération vient d'un partage du savoir
sur la manière dont les
choses fonctionnent et devraient fonctionner; une part de marché
grandit grâce à une
meilleure connaissance des clients et de la manière de les
servir. Tout cela est
évident, et si vous êtes un cadre supérieur qui
a déjà eu à affronter même une
seule fois la compétition, au cours des cinquante dernières
années, votre réponse
pourrait être un énergique « Et alors? »
Pourquoi donc,
après trois années à parler du savoir et de son
rôle dans les organisations, nos chercheurs continuent-ils d'obtenir
cette réaction? Pas une seule fois un formulaire d'évaluation
de nos conférenciers ne nous est revenu avec la mention « déjà
vu, chose connue ». En fait, il saute aux yeux que les cadres
supérieurs commencent à peine à prendre conscience
que le savoir est un facteur de production potentiellement plus important
que la traditionnelle triade: territoire, travail, capital.
Aujourd'hui,
le savoir se gère
S'il est vrai
que la connaissance au sein de l'entreprise a toujours été
un facteur critique de succès, elle n'a jamais suscité
jusqu'à présent un besoin de gestion particulière.
Oui, c'était quelque chose de vital comme l'oxygène,
mais vous n'aviez pas plus à gérer la connaissance que
vous n'aviez à gérer la manière dont vos employés
respirent. Le savoir coulait naturellement, de manière informelle,
à un niveau suffisant pour alimenter un avantage prépondérant
dans le marché, ou du moins le supposait-on. Par conséquent,
la connaissance n'était même pas un sujet de discussion.
À l'exception comme toujours des textes de Peter Drucker, on
ne trouve pas beaucoup de références bibliographiques
au cours des vingt-cinq dernières années sur le savoir,
ou tout autre synonyme comme connaissance, compréhension, ou
jugement, dans n'importe quel magazine ou journal reconnu des affaires
et de la gestion.
Mais les choses
ont changé. Aujourd'hui, l'entreprise qui néglige le
savoir se place dans une situation vulnérable. Au mieux, ce
capital extrêmement précieux reste inexploité,
isolé dans des poches de l'organisation, prisonnier dans les
cerveaux des individus et les départements. Au pire, le savoir
des cadres dirigeant l'entreprise est devenu obsolète et il
la pousse dans une spirale descendante. Pour éviter ce destin,
des gestionnaires innovateurs d'entreprises à l'avant-garde
prennent des dispositions positives. Reconnaissant la valeur du savoir,
ils travaillent ouvertement à construire un meilleur environnement
pour la connaissance qui va être créée, et à
développer de meilleures méthodes de mesure et de gestion
de ses résultats.
Forcer l'attention
sur le savoir
Lorsque je dis
que les choses ont changé, je pense que six choses en particulier
ont
changé. D'abord, la vitesse du changement lui-même. Ensuite,
la nature des biens et des
services. En troisième lieu, l'envergure d'une entreprise typique
et de son marché. En
quatrième, le nombre et le rétrécissement de
la proportion d'employés de base. En
cinquième, la structure des organisations. Sixièmement,
les possibilités et les coûts
des technologies de l'information. Ces forces, et les nombreux autres
mécanismes qu'elles
mettent en branle, éliminent toute question du type «
Pourquoi le savoir? » et
renvoient les gestionnaires à la recherche du « Comment?
»
Le monde en mouvement
C'est presque
un cliché maintenant de parler de l'accélération
de la vitesse du
changement dans notre environnement d'affaires: tout commentateur
de n'importe quel
secteur d'activité y fait référence. Indéniablement,
l'entreprise d'aujourd'hui semble
vivre des évolutions de plus en plus rapides ou des révolutions
de plus en plus
fréquentes. Ce phénomène rend la gestion du savoir
impérative pour les organisations.
Dans un environnement
d'affaires relativement stable, les employés d'une organisation
ont tendance à ne pas changer et, avec le temps, ils deviennent
naturellement très bien
informés. Tacitement, ils absorbent et intègrent le
savoir sur les services et les
produits de l'entreprise, ses marchés, clients, compétiteurs
et fournisseurs, et ce
savoir les soutient indéfiniment. Le savoir vient s'intégrer
à la culture et à la
routine de l'entreprise. Les recrues apprennent des anciens en travaillant
à côté
d'eux, car l'observation et la durée sont des mécanismes
d'apprentissage bien plus
importants que la formation. Dans un tel environnement, on assume
qu'il existe
suffisamment de savoir et de compétences dans l'organisation,
ou que l'apprentissage
progresse assez vite pour faire face aux imprévus. Le temps,
la logique et les
expériences résolvent la plupart des problèmes.
Aujourd'hui, cependant,
l'accélération du changement signifie plus que jamais
une obsolescence accélérée des connaissances,
et le besoin de projeter de nouvelles courbes d'apprentissage dans
des délais anormalement comprimés. Dans toute entreprise,
chaque semaine apporte son lot de nouvelles concernant des marchés
émergents, des technologies de pointe, une forme inattendue
de compétition, ou d'occasion d'affaires, mais encore faut-il
que l'entreprise possède la connaissance de base pour les gérer.
Pour essayer de garder le rythme, la direction doit constamment introduire
des changements internes. Nouvelles stratégies, nouvelles structures,
nouveaux procédés, nouveaux outils, tout cela inspire
à beaucoup de gens la nécessité d'apprendre plein
de choses en même temps.
Des révisions
majeures du savoir de la base ne se passent pas comme si de rien
n'était. On les subit souvent comme des traumatismes. C'est
pourquoi la méthode la plus
rapide pour changer le savoir d'une entreprise est de remplacer le
personnel. Mais c'est
aussi un moyen stupide, car il faudra effectuer la même coupe
à blanc la prochaine fois
qu'un changement important frappera l'industrie. Et pendant ce temps,
la majorité de ce
qui avait de la valeur dans le savoir de la base - mais était
conservé uniquement dans
les anecdotes et le bagage culturel de l'entreprise - a été
irrémédiablement perdu.
Produits intelligents
et intensité du service
Le besoin de gérer
activement la connaissance devient plus évident lorsque ce
que vous vendez est justement du savoir. Pour un laboratoire de recherche,
une firme de consultants, un fabricant de logiciels, ne pas gérer
la connaissance correspondrait pour Wal-Mart à ne pas gérer
ses inventaires, ou pour Ford à ne pas gérer sa production.
Fait intéressant à méditer: par les temps qui
courent, il n'y a pas que les gourous qui vendent du savoir. Des entreprises
comme BP, qui extrait du pétrole, ou Senco, qui fabrique des
clous, se décrivent maintenant comme étant « dans
l'industrie du savoir ». On peut l'expliquer par le fait que
la présentation des produits d'aujourd'hui et la manière
dont ils sont délivrés renferment une quantité
sans précédent de savoir. A l'extrême, cela prend
la forme de « produits intelligents », ces objets qui,
par exemple, diagnostiquent leur propre degré de maintenance
ou s'adaptent aux préférences de l'usager. Plus globalement,
on voit augmenter la proportion consacrée à la recherche
et au développement (un des étalons pour mesurer l'investissement
dans le savoir) dans le coût des biens vendus. Le prix d'une
caméra vidéo amateur a chuté d'environ 80 % en
six ans, et malgré tout, les modèles d'aujourd'hui renferment
plus d'expertise en ingénierie que jamais. Ce niveau de savoir
contenu dans les produits résulte aussi d'une tendance à
« la personnalisation de masse », qui, en résumé,
introduit une plus grande connaissance des besoins de certains usagers
dans ce qui fut un produit standard. Les semoirs de John Deere sortent
à la chaîne des lignes de production; pourtant, en raison
des milliers de variantes possibles, chacune des machines est adaptée
à un acheteur précis. Quelqu'un pourrait-il nier qu'il
s'agit à présent d'un produit à haut niveau de
savoir?
Finalement, alors
que les entreprises intègrent le produit et le service dans
leur
fixation de prix, ils augmentent l'élément savoir dans
ce qu'ils vendent. Un vendeur
d'appareillage électrique découvre rapidement que différents
niveaux de service sont
recherchés par Réno-Dépot, les magasins Eaton
et une firme de décoration d'intérieur.
L'entreprise qui est capable de traduire ce savoir dans des offres
adaptées se positionne
pour augmenter son activité avec chaque client. Et là
où autrement elle ne ferait
qu'une simple vente de produits, elle voit sa marge de profits s'élargir
de manière
extraordinaire grâce à cet élément qu'est
le savoir.
Au fond, le monde
n'est pas petit
L'intégration
globale de l'économie amène un nombre grandissant d'entreprises,
gérées et approvisionnées mondialement, à
produire de plus en plus de biens pour chaque dollar de profit. Aux
États-Unis, la part de marché des produits américains
dans le PNB est tombée de 52 % à 23 % en quelques dizaines
d'années. Même si le gâteau est devenu bien plus
grand, la part américaine y est férocement contestée.
En fait, le défi de la globalisation, plus que tout autre chose,
devrait alerter les gestionnaires sur la nécessité de
gérer le savoir. Des entreprises qui essaient de se positionner
pour prendre de l'expansion dans le contexte de l'économie
mondiale voient souvent leurs efforts réduits à néant
à cause de déficiences évidentes de leurs connaissances.
Leur personnel ne sait pas assez bien repérer des opportunités
sur le marché mondial, ou, s'ils l'ont fait, ils ne savent
pas comment faire des affaires dans cette partie du monde. Pire encore,
ces gens ne comprennent peut-être pas le mécanisme de
base qui fait le succès de cette affaire, ou comment reproduire
ce succès dans de nouveaux débouchés.
La taille gigantesque
de l'organisation moderne est un argument supplémentaire pour
une gestion plus réfléchie du savoir. Le nombre d'individus
est un problème en
lui-même: chez Ernst & Young, par exemple, un morceau
de capital intellectuel (c'est
à dire de savoir codifié et distribué) qui est
important pour seulement un employé sur
dix doit malgré tout trouver son chemin dans 7000 têtes!
La géographie apporte des
défis supplémentaires: si le savoir est communiqué
seulement par la proximité et la
fréquentation, combien de temps faut-il pour que ce qui est
connu à Munich se rende
jusqu'au Michigan? C'est ce qui a inspiré la réflexion
de Lew Platt de Hewlett-Packard:
« Si seulement HP savait ce que HP sait, nous pourrions être
trois fois plus
productifs! »
Un dernier point
sur la taille des entreprises aujourd'hui: extrêmement diversifiées
ou verticalement intégrées, des entreprises peuvent
avoir des besoins de plus en plus
impérieux de gestion des connaissances parce qu'elles n'ont
pas choisi de se concentrer
sur le coeur de leurs compétences. Là où la variété
d'entreprises et de type
d'opérations est grande, les chances diminuent que le savoir
important aille simplement
et naturellement se répandre de manière spontanée
au travers de l'organisation. En
même temps, comme le souligne Dorothy Leonard-Barton, dans un
monde volatile, le
coeur des compétences peut devenir le coeur de la rigidité
et il est souvent
plus opportun d'apprendre à apprendre que d'apprendre un sujet
spécifique.
Ici aujourd'hui,
parti demain
Même les
très rares entreprises qui n'ont pas vu que leurs connaissances
avaient besoin d'un changement radical, ces entreprises qui opèrent
dans des industries matures ou qui dépendent très peu
de l'innovation, reconnaissent aujourd'hui la nécessité
grandissante d'une gestion des connaissances. La raison en est que
même si elles exigent de leurs employés le même
niveau, assez bas, de connaissances, typiquement, elles demandent
à un plus petit nombre d'employés de le maintenir. Le
downsizing, ce fléau des années 90, met énormément
de pression sur le savoir organisationnel. En enlevant de la flexibilité
dans la journée d'un travailleur, on rend plus difficile la
création ou l'acquisition de nouvelles connaissances. Dans
le pire des cas, le downsizing est un massacre intellectuel
équivalent à une extraction à ciel ouvert, qui
commence en général par la retraite anticipée
du personnel le plus expérimenté et le plus talentueux.
Que ce soit dû
à la déloyauté des entreprises envers les employés,
ou vice versa, ou à un ensemble d'autres facteurs, la mobilité
de la force de travail est une réalité de la vie moderne.
Aucune entreprise ne peut tenir sa base de savoir pour acquise, l'érosion
intervenant à chaque rotation de poste. Reconnaître ce
fait veut dire comprendre qu'un continuel investissement est nécessaire,
et pas seulement dans le savoir de base des individus, mais aussi
dans ce qui constitue la base du savoir commun de l'entreprise. Les
entreprises qui ne fonctionnent qu'à l'ancienne manière
peuvent devenir des terrains d'entraînement: « J'investis
deux ans de mon temps dans leur nouveau programme de gestion, puis
je me rembourse en emmenant cette expertise ailleurs ». Les
entreprises éclairées ne réagissent pas en essayant
de réduire ce type de comportement, mais trouvent des moyens
pour faire du transfert de savoir une voie à deux sens. En
se préparant pour gérer le savoir, pour identifier ce
que les gens savent et ce qu'il faut pour que ce savoir soit accessible,
ces entreprises transforment les connaissances individuelles en capital
transférable.
La réduction
du nombre d'employés de base et l'usure due à la pression
grandissante
sur ceux-ci entraînent, bien entendu, des problèmes encore
plus grands lorsque
l'entreprise n'a pas le loisir de stabiliser son savoir, mais au contraire
doit faire des
progrès rapides pour acquérir du nouveau savoir. Il
est presque inconcevable que, sans
une gestion active, une entreprise dont le nombre d'employés
possédant le savoir est
fluctuant ou en diminution puisse espérer répondre aux
besoins grandissants en
connaissances.
Le savoir virtuel
La gestion du
nouveau savoir virtuel est également rendu nécessaire
par le changement dans la structure des organisations, et plus particulièrement
par le désir d'intégrer des opérations aux étendues
géographiques très vastes. Des affaires qui, auparavant,
étaient organisées en fonction de frontières
territoriales sont en train de se réorienter d'elles-mêmes
en fonction de marchés, de produits, de processus, ou des trois
ensemble dans des matrices très complexes. À l'intérieur
des organisations, les gens situés dans des régions
éloignées coordonnent leurs efforts dans des groupes
de travail virtuels. À un niveau supérieur, des organisations
virtuelles sont créées autour d'entités associées
ou complémentaires. Dans leur forme la plus simple, des entreprises
qui furent intégrées ont maintenant sous-traité
des pans entiers de leurs opérations. Dans sa version la plus
abstraite, il y a également des entreprises comme Amazon.com,
le libraire qui opère sur Internet, qui n'ont pas de magasin
et ne tiennent pas de livres en stock, mais orchestrent pourtant la
promotion, la vente, et la livraison de plus d'un million de titres
par an.
Toute structure
organisationnelle qui n'est pas basée dans des lieux géographiques
précis a des demandes plus grandes en terme de gestion du savoir.
Là où autrefois les réseaux informels locaux
suffisaient à la tâche, des réseaux officiels
doivent être établis. Ceux-ci peuvent être formés
sans trop d'investissement ni de contrôle hiérarchique.
Ils peuvent être simplement suscités puis soutenus, et
autorisés à s'organiser eux-mêmes. Les communications
informelles peuvent être augmentées par un usage créatif
des technologies multimédias. Le défi est d'identifier
les mécanismes informels qui existaient avant pour échanger
les connaissances, et de les remplacer dans notre nouveau cyber-monde.
Présentons-le d'une autre manière: si, dans une entreprise
traditionnelle, la machine à café était le centre
nerveux d'un savoir essentiel, qu'est ce qui remplira ce rôle
dans un monde virtuel?
Comment gérons-nous
le besoin de face-à-face, qui est essentiel pour établir
une
relation de confiance, dans une entreprise qui comporte plusieurs
dizaines de milliers
d'employés? Le réel défi consiste dès
lors à utiliser la technologie de la manière
la plus créative qui soit afin de créer une large bande
passante pour la communication.
Multiplier les
connexions
En regard des
cinq forces mentionnées plus haut, il faut dire, à ce
stade-ci, qu'une
meilleure gestion du savoir en est autant leur moteur que leur résultat.
Des opérations
dispersées géographiquement, des expansions globales,
un changement continuel, rien de
tout cela ne serait possible si on ne pouvait diffuser des connaissances
de manière
formelle et délibérée. Et ce qui nous a permis
d'aller si loin dans cette direction,
c'est, indéniablement, notre habilité à saisir
et à utiliser du savoir grâce à une
informatique peu coûteuse.
Ce qui est nouveau
dans les technologies de l'information, c'est qu'elles sont maintenant
transparentes pour l'usager, omniprésentes, et plus que jamais
capables de capter du savoir, et non plus seulement des données
ou des mots. De véritables réseaux interactifs sont
maintenant rendus possibles grâce aux télécommunications
et aux technologies de type groupware. Ils peuvent mettre en
contact des gens bien informés qui auparavant ne se seraient
jamais rencontrés. Et au fur et à mesure que ces technologies
enrichiront leurs modes d'expression par l'intégration de multiples
médias, les ordinateurs seront appelés à jouer
un plus grand rôle dans l'établissement du savoir comme
un agent de transformation.
Une raison de
plus pour gérer le savoir
La vitesse du
changement, le niveau de connaissances dans les produits et services,
l'augmentation de la taille des entreprises, la pression sur les employés,
les nouvelles
structures organisationnelles, et les technologies de l'information,
tous ces facteurs
guident les cadres vers une gestion plus formelle du savoir. Il existe
une tendance
grandissante à reconnaître le savoir comme un capital,
qui peut être échangé contre
du terrain, du travail, ou du capital financier, et peut constituer
une force bien plus
grande que chacun de ces trois éléments pour la production
de biens et de services.
Pour les cadres
cependant qui, d'une certaine manière, restent insensibles,
ou
complètement sourds face à ces forces fondamentales,
il reste un argument encore plus
puissant en faveur de la gestion du savoir: le succès des éclaireurs
qui ont déjà
relevé le défi. Prenez l'équipe de Hoffmann-LaRoche
qui a travaillé à rendre plus
explicites les connaissances nécessaires pour faire approuver
un nouveau médicament. En
réduisant substantiellement le temps de mise en marché
de leur nouveau produit, ils ont
fait économiser des millions de dollars à la compagnie.
Ou prenez les architectes des
différentes initiatives en cours à Hewlett-Packard pour
améliorer la manière dont le
savoir est généré, codifié et transféré
au sein de l'organisation. Ou encore le
groupe de chez Monsanto qui a construit une base de données
du savoir pour rendre
accessible instantanément toute connaissance nouvelle et importante.
Des succès
comme ceux-là commencent par la reconnaissance que la gestion
du savoir
est maintenant possible et nécessaire dans des formes qui ne
l'étaient pas jusqu'à
présent. Et tout cela ne fait que commencer. Après tout,
les entreprises ont géré,
analysé et mesuré des territoires, du travail et du
capital pendant plusieurs siècles.
Paradoxalement, on vient juste de commencer à comprendre et
analyser le fonctionnement du
savoir dans les organisations.
Il n'est pas étonnant
que la plupart des cadres se débattent pour comprendre
exactement ce qu'il faut faire avec le savoir. Heureusement, le petit
nombre qui y arrive
nous indique la direction à suivre. Leur cheminement nous montre
pourquoi le reste du
monde des affaires tourne son attention vers le savoir, et pourquoi,
si votre entreprise
ne l'a pas encore fait, elle devrait s'y mettre maintenant.
Rudy Ruggles,
17 février 1998
A propos de l'auteur
:
Rudy Ruggles est
responsable de la recherche en Gestion du Savoir Organisationnel au
sein du Center for Business Innovation de la compagnie Ernst &
Young
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